Infonomics
Plain language about Digital Leadership and Governance of Information Technology for Executives and Directors
Plain language about Digital Leadership and Governance of Information Technology for Executives and Directors
The Infonomics
Letter
Traducción español
La más reciente edición en español está disponible en esta página.
Ediciones españolas de Abril de 2011 están disponibles como archivos PDF en las páginas de ediciones anteriores.
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| Prueba o falla - Una lección de Myer |
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Bienvenidos a la primera Infonomics Letter de 2014. Espero que sea un
gran año para todos nosotros.
En
esta edición nos fijamos en la falla del canal en línea de un importante
minorista australiano y las preguntas que podrían haber ayudado al CEO y
directores a evitar el dolor.
La
oportunidad de
ahorrar en
Waltzing with the Elephant y la pre-compra de Digital Leadership
Manifesto continúan hasta el final del mes.
Hay también un
recordatorio del
programa de Educación ACS
a través de la Nación que se inicia pronto, reuniones informativas sobre
el liderazgo digital y clases sobre liderazgo digital y gobierno de TI
en nueve ciudades australianas durante febrero, marzo y abril.
David Rice escribió en Geekonomics (publicado por Addison Wesley en
2008) sobre el hábito de la liberación de software al mercado que no ha
sido adecuadamente probado en la industria de TI actual.
El capítulo 2 se titula "
Six Billion Crash Test Dummies: Irrational Innovation and Perverse
Incentives".
En pocas
palabras, argumenta que la presión competitiva combinada con la demanda
del mercado para los desarrollos más nuevos, lleva a las tecnológicas a
liberar los productos al mercado que en algunos casos ni siquiera están
completos, y mucho menos con una prueba robusta. Vemos las consecuencias
en las innumerables fallas tecnológicas, muchas de ellas con alta
visibilidad y consecuencias potencialmente graves, como las relacionadas
con la exposición de información personal.
Pero hoy en día estamos viendo una nueva presión para reforzar la
importancia de las pruebas adecuadas. Los consumidores capacitados dan
rienda suelta a su frustración con el bajo rendimiento y la prensa da
una atención considerable a los grandes fracasos. Las organizaciones que
ofrecen sistemas de calidad inferior, sufren daños de reputación y con
cada vez mayor riesgo de perder
clientes.
En
la semana siguiente a la Navidad de 2013, un importante minorista
australiano, Myer Holdings Ltd, ofreció una interesante ilustración de
lo que sucede a las organizaciones que, sin embargo y sin saberlo,
utilizan la técnica 'dummy' al tratar con sus clientes en línea. En
paralelo a un amplio debate sobre el problema en la prensa general, de
negocios y de TI, los miembros del Instituto Australiano de Directores
de empresa comenzaron un debate en LinkedIn sobre "el accidente del
sitio web Myer Boxing Day. ¿Qué dice acerca de la madurez de la
Gobernabilidad en Australia?"
Hay muchas dimensiones en la pregunta y muchas capas al problema que
experimentó Myer que vale la pena explorar.
Al
igual que muchos minoristas de Australia, Myer ha estado retrasado en la
llegada al partido de las ventas al por menor en línea. El CEO Bernie
Brooks, que comenzó su mandato en 2006, informó en el Australian
Financial Review (Brookes de Myer admite errores en línea, 24 de julio
de 2013) reconociendo que la empresa debería haber hecho más para estar
listo para el surgimiento del comercio minorista en línea - un fenómeno
en el que los australianos se han convertido en importadores personales
significativos que compran en los sitios web extranjeros. Pero a finales
de 2013, Myer fue ganando un punto de apoyo en el espacio en línea, con
el uno por ciento del volumen de negocios procedente de su canal online.
Se espera que el canal online pueda crecer al 10 % de la facturación en
5 años.
Al
igual que muchos minoristas nacionales, Myer explotó la libertad del
mundo en línea para soltar el arma para el tradicional Boxing Day Sale,
abriendo la tienda en línea para la liquidación anual el día de Navidad.
Debe haber sido una experiencia de choques para la empresa y los
clientes. Pero algo estaba mal y el sitio web de Myer dejo de funcionar.
Los mensajes de los frustrados
clientes de Myer se publicaron en Twitter, Whirlpool y Facebook, e
indican que el sistema era realmente inútil a las 18:30 Hs. el día de
Navidad. No se pudo resolver el problema rápidamente, entonces Myer
cerró su sitio en línea, y se mantuvo durante más de una semana – para
regresar en la madrugada del 2 de enero.
No
es raro oír hablar de sitios web que fallan bajo carga. A menudo
escuchamos esas cosas cuando las agencias de venta de entradas en línea
lanzan un nuevo evento de alto perfil, y a veces el tiempo entre el
lanzamiento y el fracaso es extremadamente corto. Pero el fracaso de los
sistemas de TI bajo carga no es un fenómeno nuevo. Los sistemas
informáticos han sido durante mucho tiempo sujetos a la tensión entre la
capacidad disponible (y en el pasado, caros) los recursos de
procesamiento y la carga de trabajo que sus propietarios tratan de
procesar. Desde el advenimiento de los sistemas informáticos
multiusuario, especialistas e investigadores se han esforzado por
comprender los factores que causan que los sistemas entren en crisis - y
han aprendido mucho. Desde la primera mitad de 1990, la industria de TI
ha tenido a su disposición una base de conocimientos sustancial con
respecto a las causas del fracaso en función de la carga y una gran
cantidad de conocimiento sobre cómo evitarlo.
Una de las lecciones fundamentales de la experiencia con el alto
volumen, sistemas en línea de respuesta rápida para los bancos y las
compañías aéreas en los años 1980 y 1990 es la importancia de la carga
útil o de las pruebas de estrés. La idea de este ensayo no es para
descubrir el comportamiento de un sistema informático dado cuando se
empuja a los niveles de carga de trabajo muy por encima de su objetivo
de diseño, y para verificar que, al pulsarlo mucho más allá de sus
límites, el sistema se degrada con gracia, evitando la creación de
nuevos problemas. No es suficiente poner a prueba los sistemas con un
nivel de baja carga, y no es suficiente confiar en las pruebas que se
centran en la funcionalidad. Para asegurarse de que un sistema
informático, y por lo tanto un sitio web de venta online, pueden
mantener los niveles muy altos de actividad en curso, no hay sustituto
para una prueba cuidadosamente planeada que acciona el sistema más allá
de sus límites de diseño durante un período prolongado. A menudo, se
necesita algo más que un mero bache de carga para conducir faltas a la
superficie.
Las personas con experiencia en pruebas de estrés saben que los sistemas
que funcionan perfectamente en condiciones de carga ligera, pueden
comportarse de formas extrañas e impredecibles bajo carga pesada. Ellos
saben que la práctica de codificación pobre y los errores no causan
ningún daño con carga ligera que puede conspirar para generar una crisis
de recursos con una rápida escalada en el interior del sistema, que
entonces bloquea las operaciones normales del sistema y trae todo a su
fin.
Para ver esto a través de un lente diferente, pensar en la prueba de
accidentes a la que se comprometen los fabricantes de automóviles. Para
entender lo que le pasa a un nuevo diseño de coche en una colisión
importante no se requiere sólo uno, sino varios ejemplos de coches que
se destruyen deliberadamente. Aunque las simulaciones computarizadas son
ahora lo suficientemente sofisticados como para dar una muy buena idea
de lo que va a suceder en un accidente grave, la certidumbre necesaria
para la obtención de la homologación aún requiere la realización y el
análisis posterior de los ensayos no destructivos. Como todos los
ingenieros de automoción y el ejecutivo sabe, es insuficiente llevar a
cabo una prueba de baja velocidad y tratar de extrapolar a partir de
esto lo que sucede cuando el mismo vehículo se estrella contra un árbol
grande a 100 km / hora. Esta es la fuente de la analogía mencionada por
Rice - tenemos una tendencia a evitar rigurosas pruebas en los sistemas
de software, y en su lugar se lanzan sistemas en funcionamiento solo con
pruebas superficiales y una esperanza de que los clientes sólo descubran
problemas menores.
Me
llevo un tiempo para ver con claridad que salió mal en el sistema de
Myer. Durante días, todo lo que escuchamos fue "una ruptura en la
comunicación entre el software y los servicios del sitio" También hemos
escuchado que "una aplicación(es) 'no habla' con el servidor, por lo
tanto, haciendo que las páginas web excedían el tiempo de espera." No
fue sino hasta en un informe en The Australian (Cómo una falla técnica
robó la Navidad, 03 de enero), que teníamos una explicación coherente.
En muchos sistemas de alto volumen, el sistema genera una "thread" para
cada operación, que contiene todos los datos únicos para esa
transacción. Por alguna razón, el sistema de Myer estaba creando ya sea
treads redundantes o que no las borraba cuando ya no eran necesarias. El
sistema se abrumó tratando de manejar miles, o tal vez decenas de miles
de threads redundantes y no podía darle tiempo suficiente a las threads
que aún tenían clientes reales en espera de servicio.
Para lanzar una metáfora cruda en términos comerciales puros, es como
tener que utilizar una nueva caja registradora para cada cliente y
posteriormente no ser capaz de utilizar esa caja de nuevo. Claramente,
es fácil imaginar que la venta de cualquier cosa se
convertiría ¡rápidamente imposible!
El
descubrimiento de este tipo de problemas es exactamente por qué las
organizaciones se comprometen prudentemente a las pruebas de estrés de
los sistemas críticos. Cuando la demanda del cliente se convierte en la
prueba de esfuerzo, ya es demasiado tarde para analizar la causa (que
puede de hecho requerir una operación de más alta tensión para permitir
el reconocimiento del gatillo y la causa raíz). Mientras que sólo los de
dentro saben a ciencia cierta, hay un viejo adagio que dice: "Si camina
como un pato y grazna como un pato, es probablemente un pato". Bueno, el
colapso del sistema en línea de Myer tiene todas las características, ya
que la información técnica mínima que se ha proporcionado, es de un
sistema que no ha sido probado bajo estrés mucho más allá de la carga de
trabajo razonable esperar, hasta que los clientes se convirtieron en los
“crash test dummies” para el sistema.
Myer debería haber sido más diligente en asegurarse que el sistema puede
manejar muy alta carga de trabajo sostenido, dada su experiencia en la
venta de medio año, en junio de 2013. A continuación, la tienda en línea
se estrelló a sólo media hora después del comienzo de la venta, siendo
nuevamente la causa el tráfico pesado. Uno se pregunta si la respuesta
al fracaso no era hacer hincapié en la prueba y encontrar la causa, sino
tratar de tapar las grietas con mayor potencia de procesamiento.
Algo más que aprendieron los pioneros de esos sistemas de alto volumen y
altas prestaciones bancarias y las aerolíneas, era que agregar potencia
no significa necesariamente un aumento de capacidad proporcional, o que
los umbrales de falla son llevados a niveles que no se pueden alcanzar
en períodos de carga de trabajo muy pesada. A veces, como puede haber
sido el caso esta vez (se dice que Brooks dijo que el problema no era
como consecuencia de la insuficiente capacidad), los problemas se
manifiestan en formas que no parecen ser grave para los recursos, pero
al mismo tiempo impide sustancialmente el flujo de negocio.
Al
final del día, Myer, al igual que muchas otras organizaciones, puede
aprender de la manera dura que uno debe probar robustamente los sistemas
y demostrar que pueden hacer el trabajo de forma fiable, en lugar de
confiar en las proyecciones derivadas de ejercicios de bajo estrés y
cálculos teóricos.
Por otra parte, Myer, al igual que muchas organizaciones en el pasado y
el presente, debe hacer frente a la realidad de que la carga de trabajo
para el sector minorista en línea está aumentando a un ritmo muy rápido.
Los informes indican que, para aquellos minoristas que ofrecen un
servicio estable, el volumen en el 2013 fue el doble que en 2012. Myer
prevé que las ventas en línea crecerán entre el 1 % de la facturación en
2013 a 10% en 5 años, lo que indica un aumento mínimo del 60% en volumen
de cada año. Estas tasas de crecimiento erosionan rápidamente los
márgenes de seguridad entre los picos de carga previstos y el punto en
el que los sistemas empiezan a comportarse mal. Será estrictamente
necesario para Myer tener acceso a un crecimiento regular de la potencia
de su sistema en línea - y cada vez que la potencia se incrementa, será
esencial que se llevan a cabo pruebas de estrés para asegurarse que la
¡potencia realmente se ofrece!
La reacción de los clientes: los mensajes de los clientes son
fundamentales.
Para Myer, las personas que intentaron comprar la venta de ofertas en
línea han sido los maniquíes de la prueba de choque. Pero estos
maniquíes no son los tipos silenciosos que pueden ser reciclados para
cargar el sistema y repetir la experiencia. Más bien, son personas
reales con voz y capacitados digitalmente que son propensas a ventilar
sus frustraciones y decir lo que piensan.
Es
costumbre en estos días para las personas que no están contentos con el
servicio que reciben de una organización, ventilar su frustración en las
redes sociales. Myer recibió una andanada considerable con respecto a
este incidente. Pero si bien no hay manera de que una organización puede
detener las quejas de sus clientes, hay muchas cosas que se pueden hacer
para minimizar el daño.
Brooks hizo lo que debe hacer cada CEO conocedor del cliente. Desde el
primer momento aceptó que Myer se había equivocado y se disculpó.
También hizo promesas que los clientes no estarían en desventaja por su
incapacidad para acceder al comenzar la venta y renunció a los cargos de
entrega. Según los informes, dijo: "Yo sé muy bien que esto no es bueno
para nuestra reputación al tratar de competir en línea."
Desde una etapa bastante temprana, el sitio de Myer dio un claro mensaje
de que las compras en línea no estaban disponibles debido a
"dificultades técnicas". El equipo de medios sociales hizo una promesa
para tener el sitio de nuevo lo antes posible, aunque pocos podrían
haber imaginado que la resolución tomaría toda una semana para lograr
ese objetivo.
Al
tomar una semana y diciendo que no iban a reintegrar el sitio hasta que
no funcione correctamente, Myer creó un nuevo nivel de expectativas con
sus clientes - que el sitio web realmente funciona, y que los acuerdos
de compensación prometidos podrían estar en su lugar. Durante el periodo
el sitio estaba abajo, Myer también instó a los clientes a ir a las
tradicionales tiendas de ladrillos.
Más allá de estas medidas para restablecer las expectativas del cliente,
ha habido poca discusión aparente de lo bien Myer ha logrado su diálogo
con los clientes insatisfechos. Sabemos que, cuando el sitio volvió
eventualmente al servicio, las ofertas especiales no figuraban - los
clientes estaban en línea y les dijeron que las " ofertas de lanzamiento
están llegando muy pronto". Eso puede haber sido un error importante. A
los clientes se les dio la esperanza de que se cumpliera al final, y
parece que hubo menos información disponible de la necesaria para
permitir a los clientes cosechar la recompensa por la lealtad.
Una breve revisión de los medios sociales también revela que, mientras
Myer reanudó el servicio el 2 de enero, más de unos pocos clientes
seguían estando insatisfechos con su experiencia de compra en línea. Hay
numerosas denuncias de malos resultados y los carros de compras
misteriosamente vacíos. El 6 de enero, un cliente publicó en facebook:
"Bien hecho MYER. No sólo la mitad de sus clientes no recibe los
artículos en oferta debido a que su sitio web no es una prioridad para
usted. Pero cuando nos llamó ''el servicio al cliente'' (Un término que
utilizo muy a la ligera) hemos sido tratados como una mierda y nos
trataron de echar. Camino a dejar un mal sabor en la boca de todo el
mundo".
En
el espacio al por menor, también existe el reto de las diferencias entre
las transacciones en línea y en las tiendas. Otro comentario en Facebook
dice: "Traté de comprar algunas sartenes Essteele esta mañana y por
desgracia su sitio web no me permite hacer el Checkout. Así que me fui a
dos tiendas diferentes hoy en día intentando hablar con ellos para que
coincida con los precios en línea (aproximadamente un 10 % menos) y me
dijeron que su "política" no permite que lo hagan".
Mientras que los comentarios publicados acerca de los continuos
problemas el día después que se restableció el servicio debe indicar
cierta alarma en Myer, la cuestión quizás más profunda es qué tan bien
están orientados sus elementos de negocios para responder a los
problemas en línea. Mientras que el sistema de compras en línea no
estaba disponible, una página web estática dirigía a los clientes que
querían mayor información a un centro de servicio que solo está abierto
sólo durante el ¡horario de la tienda física! ¿Qué piensan los clientes
que quieren obtener asistencia después de esa hora? Uno también se
pregunta qué mensajes se les dio a los clientes que hicieron la llamada.
¿Tiene Myer un plan bien preparado y probado para asegurar que el centro
de llamadas de servicio al cliente, maximiza la retención cuando las
cosas van mal con el sitio web y otros sistemas de TI?, o ¿se sigue en
la estela de organizaciones como British Gas, donde los operadores del
centro de atención telefónica operadores insistieron en que el sistema
estaba en lo cierto y que los clientes estaban equivocados, cuando se
quejaron de las facturas de gas que excedían de un millón de libras .
Tener un sitio web que funciona no es el fin del juego para una
organización que seriamente quiere ser un minorista en línea. Para tener
éxito, la organización debe diseñar su sistema de negocios completo para
el espacio en línea, y eso significa repensar toda la experiencia del
cliente para asegurarse de que todo funciona en armonía. Esto no quiere
decir que “en línea” tiene que ser configurado como un negocio
independiente - más bien significa, como que implica la estrategia de
omni - canal que Myer afirma haber adoptado, que todos los componentes
de la experiencia del cliente (y el resto de los sistemas empresariales)
funcionan tan eficazmente para el espacio en línea como lo hacen para
los negocios físicos tradicionales, los pedidos por correo y canales de
pedidos por teléfono.
La
norma ISO 38500 para el gobierno de TI enumera “desempeño” como uno de
los seis principios para el buen gobierno de TI. El principio de
funcionamiento requiere que TI sea adecuada para el propósito de apoyar
la organización, la prestación de los servicios, los niveles de servicio
y calidad de servicio requerido para satisfacer las necesidades de
negocio actuales y futuras. Claramente, Myer Online no cumplía con los
requisitos de negocio actuales y no era apto para el propósito.
Pero, como puede pensar la cabeza media de un director de la compañía de
la vergüenza que Myer ha experimentado. No podemos esperar que los
directores estén por ahí con los sistemas de prueba, y no podemos
esperar que tengan el conocimiento técnico en profundidad para evaluar
directamente los controles.
En
realidad, los directores no necesitan tener ningún conocimiento
detallado. Hay muchas preguntas de sondeo que pueden hacer los
directores que no tienen habilidades tecnológicas específicas para
descubrir si la gestión está en tema, y para ganar comodidad en los
sistemas en los que se basa el negocio.
¿Cuál es la carga de
trabajo pico sostenida y probada en el que el sistema puede funcionar
antes de los clientes experimenten una reducción inaceptable de
servicio?
La
única manera en que la administración puede responder con la verdad a
esta pregunta es haber llevado a cabo pruebas de estrés que dan una
respuesta clara. Es la pregunta que más allá de cualquier otra que le da
confianza, pero sólo se responde de una manera que confirma un método
robusto de determinación.
Al
explorar esta pregunta, los directores deben buscar y explorar la
información sobre cómo se determinó el pico de carga de trabajo
sostenible. Por demostrado, queremos decir que la carga de trabajo se
determina en base a la prueba que se haga frente a la evaluación
independiente. Es difícil imaginar que la prueba no implicaría pruebas
robustas y repetibles que proporcionen datos consistentes a través de
múltiples pruebas. Algunas organizaciones operan en una escala que
significa la ejecución de pruebas de estrés en esa misma escala es
enormemente caro y poco práctico - pero eso no impide el desarrollo de
un método robusto para el cálculo de la carga de trabajo pico de
producción sostenible. La administración debe ser capaz de explicar
claramente cómo se amplían los resultados de las pruebas para generar
resultados a la escala de producción. Muchas organizaciones que llevan a
cabo las pruebas de esfuerzo lo hacen con modelos a pequeña escala de
los sistemas de producción, y los directores tienen que tener cuidado de
las afirmaciones que los sistemas a escala tienen una eficiencia del 100
%. A menudo, los gastos generales asociados a la escala significan que
sólo una parte de la potencia adicional se traduce en la capacidad de
carga de trabajo adicional. La administración debe explicar exactamente
cómo el entorno de prueba se compara con las destinadas a las
operaciones de negocios a gran escala, y mostrar cómo las pruebas
demuestran que el mayor volumen de trabajo a mayor escala y el
rendimiento son válidos.
¿Cuál es el espacio,
en términos de las transacciones comerciales, entre las previsiones de
carga de trabajo y el pico de carga de trabajo sostenible probada del
sistema, durante la duración del período de planificación?
Conocer la capacidad de su sistema es una cosa – conocer la carga de
trabajo probable es otra cosa totalmente distinta. Busque aquí la
evidencia de que la administración tiene una técnica adecuada para el
cálculo de la carga de trabajo probable. A medida que más y más clientes
y competidores cambian a las compras en línea, el comportamiento de los
clientes puede cambiar. A medida que la experiencia de compra en línea
se vuelve más sofisticada, la cantidad de potencia de cálculo y otros
recursos necesarios para procesar la experiencia de compra puede variar.
Mientras que la mezcla de las compras en línea y en las tiendas, sin
duda va a cambiar en términos porcentuales, el volumen global de
actividad de los clientes también va a cambiar. Los directores deben
estar convencidos de que la administración tiene un método eficaz de
revisar continuamente las proyecciones de carga de trabajo, y volver a
confirmar que hay suficiente espacio.
Supongamos que sucede
lo impensable, y el servicio de compras en línea falla. ¿Cuáles son las
acciones que vamos a tomar para hacer frente a tal evento?, y en
concreto, ¿cómo vamos a manejar la reacción de los clientes y el mercado
en general?
No
hay duda acerca de esto. Los sistemas de compras en línea y otros
sistemas relacionados con los clientes en línea se producirán un error.
Puede que no sea un problema con alguna de la tecnología que sus
gerentes o proveedores controlan, pero hay muchos otros puntos
potenciales de fallas de los sistemas habilitados para Internet. Usted
necesita estar seguro de que sus directivos tienen un plan claro, viable
y bien ensayado preferentemente para hacer frente a las consecuencias.
Entre las cosas que deben ser abordados en el plan son:
•
Con prontitud y eficiencia atender las quejas y otros mensajes de
clientes , lo que puede llegar por correo electrónico o cualquiera de
los diversos sistemas de medios de comunicación social;
•
Mantener a los clientes, medios de comunicación y otras personas con una
necesidad o deseo de conocer la actualización sobre la situación y la
acción que se está tomando, con estimaciones pragmáticas para la
reanudación del servicio cuando sea posible. Los planes para informar a
los clientes deben incluir una amplia gama de canales a través del cual
un cliente puede ser mantenido informado, como un opt-in email, mensaje
de texto o mensajes enviados a través de los medios de comunicación
social;
•
Proporcionar alternativas, y lo más cerca posible como servicio al
cliente equivalente a través de canales alternativos;
•
Los competidores pueden aprovechar la oportunidad para hacer un ataque
depredador de su cuota de mercado mientras que sus sistemas no están
funcionando. ¿Cómo va a proteger su cuota de mercado
de ese ataque?
¿Quién es el
ejecutivo de negocios responsable de la operación de la tienda en línea,
y cómo ese ejecutivo mantiene el rendimiento de la tienda, en términos
operativos, financieros y de servicio al cliente?
La
mayoría de los grandes almacenes tienen un gerente de tienda, cuyo
trabajo es asegurarse de que la tienda funcione sin problemas, y está
bien alineado con las expectativas y comportamiento de los clientes
locales. ¿Qué pasa con la tienda en línea? ¿También tiene un gerente de
una tienda minorista con experiencia que asegura que está cumpliendo con
las expectativas y logra su crecimiento?
¿Cuál es la
experiencia real del cliente de nuestra tienda en línea?
Por encima de todo lo demás, esta es la pregunta que debe ser respondida
por el ejecutivo de negocios responsable de la tienda en línea. No
importa cómo se llevan a cabo muchas pruebas, la última medida del
rendimiento en un sistema de compras en línea del siglo 21 es la
experiencia del cliente. Los minoristas han sabido por mucho tiempo que
los clientes son mucho más propensos a hablar sobre una experiencia
pobre, y el mundo en línea no es diferente. No es suficiente simplemente
esperar que las quejas de los clientes lleguen a un crescendo: los
medios deben estar operativos para entender exactamente que están
experimentando los clientes y detectar problemas antes de que surja una
crisis. Los directores deben pedir a la administración que expliquen
cómo se dirige y controla la experiencia del cliente, y la gerencia debe
proporcionar informes en curso de la experiencia del cliente como parte
de un enfoque global de la supervisión de la evolución de los canales en
línea.
Y
de vez en cuando, no estaría de más para los directores asumir el rol
del cliente y, de hecho utilizar el canal online por sí mismos, en lugar
de hacer una visita a la tienda.
Como se anunció el 20 de diciembre, estoy trabajando en un nuevo libro,
titulado Digital Leadership Manifesto. A partir de su fecha de
lanzamiento, se espera que sea a finales de enero, el precio para el
nuevo libro en formato electrónico será AU $ 40, más GST para los
compradores en Australia. Para darle el mejor lanzamiento posible, estoy
ofreciendo una opción de compra antes de la liberación por $ 30 más IVA.
Para aprovechar las ventajas de la oferta, haga clic en el enlace aquí o
vaya a la página Digital Leadership Manifesto en el sitio web de
Infonomics.
Para complementar la oferta, he reducido el precio de Waltzing with the
Elephant AU $ 50 (más IVA, si corresponde) para la temporada navideña –
¡hasta el 31 de enero el 2014!
Estoy encantado de volver a EdXN en el primer trimestre de 2014, con un
programa ampliado sobre Liderazgo y gobierno de TI Digital.
El
elemento principal de este programa EdXN, es una reunión informativa
para los miembros de ACS e invitados sobre los temas de gran actualidad
en el liderazgo Digital y Transformación Digital. La reunión tendrá una
duración de una hora, seguido de un tiempo para preguntas, y se
complementa con las oportunidades de creación de redes.
Tanto la sesión informativa y la clase actualizada se basan en Digital
Leadership Manifesto - mi nuevo libro programado para su publicación a
finales de enero de 2014.
La
logística de viajes en Australia dictan que en algunas ciudades, la
clase se presentará antes de la sesión de información - pero esto no
resta la oportunidad para que los profesionales de TI y sus colegas de
liderazgo empresarial puedan aumentar los conocimientos de lo que está
sucediendo y cómo gestionar la creciente y rápida transformación digital
del mundo.
El
programa está establecido y las ramas de ACS en todo el país, poco
después de su reapertura para el nuevo año, comenzará la promoción y
registro para sus eventos locales. El programa completo es:
City
Class
Briefing
Perth (WA)
24 a 25 febrero
25 Febrero
Darwin (NT)
27 a 28 febrero
26 Febrero
Canberra (ACT)
3 a 4 marzo
4 de marzo
Adelaide (SA)
5 marzo
6-7 de marzo
Brisbane (Qld)
10 a 11 marzo
11 de marzo
Toowoomba (Qld)
10 a 11 de marzo
12 de marzo
Hobart (Tas)
20 a 21 de marzo
19 de marzo
Sydney (NSW)
31 marzo-1 abril
31 de marzo
Melbourne (Vic)
3 a 4 de abril
2 de abril
Haga clic a través de las
páginas de Eventos de Infonomics
para una descripción detallada de la reunión informativa y de la clase.
Estas descripciones también
estarán disponibles
en las páginas de eventos de ACS,
junto con la inscripción y detalles de precios.
Debo enfatizar que estos eventos no son sólo para los profesionales de
las TI. La transformación digital afecta a todos - un hecho quizás mejor
ejemplificado por la penetración de los teléfonos inteligentes en la
población general y por los disturbios en varios sectores de la economía
ya que algunas organizaciones se adaptan, y otros no logran adaptarse a
las nuevas realidades de la vida en la era digital. Estos eventos son
totalmente relevantes para todos los que trabajan en una organización
posibilitada por la tecnología o dependientes de la tecnología, y sé que
el ACS dará la bienvenida a la participación de la gente de muchas
ocupaciones.
Una vez más, le deseo todo lo mejor para el nuevo año, y espero contar
con su apoyo en 2014.
Mark Toomey
07
de enero de 2014.
Debate esta Infonomics Letter en LinkedIn.
Para obtener más
información acerca de las mejores prácticas de gobierno de las TI y la
norma ISO 38500:
·
Waltzing
with the Elephant: A comprehensive guide to directing and
controlling information technology