Infonomics
Plain language about Digital Leadership and  Governance of Information Technology for Executives and Directors  
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The Infonomics Letter de Gobierno de Tecnologías de la Información contiene noticias y análisis de la evolución del mercado.

En octubre de
2013, The Infonomics Letter se desarrolló en su tercera forma - que aparece con más frecuencia, con cada letra abordar un solo tema.


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The Infonomics Letter

Traducción español

The Infonomics Letter está disponible en español, gracias a la generosidad de Carlos Francavilla, en Buenos Aires y en ocasiones Juan Pardo en Madrid.

La más reciente edición en español está disponible en esta página.

Ediciones españolas de Abril de 2011 están disponibles como archivos PDF en las páginas de ediciones anteriores.

Ediciones anteriores en español están disponibles como parte del blog de Carlos en Wordpress.

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Prueba o falla - Una lección de Myer PDF

Bienvenidos a la primera Infonomics Letter de 2014. Espero que sea un gran año para todos nosotros.

En esta edición nos fijamos en la falla del canal en línea de un importante minorista australiano y las preguntas que podrían haber ayudado al CEO y directores a evitar el dolor.

La oportunidad de ahorrar en Waltzing with the Elephant y la pre-compra de Digital Leadership Manifesto continúan hasta el final del mes.

Hay también un recordatorio del programa de Educación ACS a través de la Nación que se inicia pronto, reuniones informativas sobre el liderazgo digital y clases sobre liderazgo digital y gobierno de TI en nueve ciudades australianas durante febrero, marzo y abril.

Prueba o falla - Una lección de Myer

David Rice escribió en Geekonomics (publicado por Addison Wesley en 2008) sobre el hábito de la liberación de software al mercado que no ha sido adecuadamente probado en la industria de TI actual. El capítulo 2 se titula " Six Billion Crash Test Dummies: Irrational Innovation and Perverse Incentives". En pocas palabras, argumenta que la presión competitiva combinada con la demanda del mercado para los desarrollos más nuevos, lleva a las tecnológicas a liberar los productos al mercado que en algunos casos ni siquiera están completos, y mucho menos con una prueba robusta. Vemos las consecuencias en las innumerables fallas tecnológicas, muchas de ellas con alta visibilidad y consecuencias potencialmente graves, como las relacionadas con la exposición de información personal.

Pero hoy en día estamos viendo una nueva presión para reforzar la importancia de las pruebas adecuadas. Los consumidores capacitados dan rienda suelta a su frustración con el bajo rendimiento y la prensa da una atención considerable a los grandes fracasos. Las organizaciones que ofrecen sistemas de calidad inferior, sufren daños de reputación y con cada vez mayor riesgo  de perder clientes.

En la semana siguiente a la Navidad de 2013, un importante minorista australiano, Myer Holdings Ltd, ofreció una interesante ilustración de lo que sucede a las organizaciones que, sin embargo y sin saberlo, utilizan la técnica 'dummy' al tratar con sus clientes en línea. En paralelo a un amplio debate sobre el problema en la prensa general, de negocios y de TI, los miembros del Instituto Australiano de Directores de empresa comenzaron un debate en LinkedIn sobre "el accidente del sitio web Myer Boxing Day. ¿Qué dice acerca de la madurez de la Gobernabilidad en Australia?"

Hay muchas dimensiones en la pregunta y muchas capas al problema que experimentó Myer que vale la pena explorar.

Al igual que muchos minoristas de Australia, Myer ha estado retrasado en la llegada al partido de las ventas al por menor en línea. El CEO Bernie Brooks, que comenzó su mandato en 2006, informó en el Australian Financial Review (Brookes de Myer admite errores en línea, 24 de julio de 2013) reconociendo que la empresa debería haber hecho más para estar listo para el surgimiento del comercio minorista en línea - un fenómeno en el que los australianos se han convertido en importadores personales significativos que compran en los sitios web extranjeros. Pero a finales de 2013, Myer fue ganando un punto de apoyo en el espacio en línea, con el uno por ciento del volumen de negocios procedente de su canal online. Se espera que el canal online pueda crecer al 10 % de la facturación en 5 años.

Al igual que muchos minoristas nacionales, Myer explotó la libertad del mundo en línea para soltar el arma para el tradicional Boxing Day Sale, abriendo la tienda en línea para la liquidación anual el día de Navidad. Debe haber sido una experiencia de choques para la empresa y los clientes. Pero algo estaba mal y el sitio web de Myer dejo de funcionar. Los mensajes de los  frustrados clientes de Myer se publicaron en Twitter, Whirlpool y Facebook, e indican que el sistema era realmente inútil a las 18:30 Hs. el día de Navidad. No se pudo resolver el problema rápidamente, entonces Myer cerró su sitio en línea, y se mantuvo durante más de una semana – para regresar en la madrugada del 2 de enero.

¿Dependencia de las tontas pruebas de choque?

No es raro oír hablar de sitios web que fallan bajo carga. A menudo escuchamos esas cosas cuando las agencias de venta de entradas en línea lanzan un nuevo evento de alto perfil, y a veces el tiempo entre el lanzamiento y el fracaso es extremadamente corto. Pero el fracaso de los sistemas de TI bajo carga no es un fenómeno nuevo. Los sistemas informáticos han sido durante mucho tiempo sujetos a la tensión entre la capacidad disponible (y en el pasado, caros) los recursos de procesamiento y la carga de trabajo que sus propietarios tratan de procesar. Desde el advenimiento de los sistemas informáticos multiusuario, especialistas e investigadores se han esforzado por comprender los factores que causan que los sistemas entren en crisis - y han aprendido mucho. Desde la primera mitad de 1990, la industria de TI ha tenido a su disposición una base de conocimientos sustancial con respecto a las causas del fracaso en función de la carga y una gran cantidad de conocimiento sobre cómo evitarlo.

Una de las lecciones fundamentales de la experiencia con el alto volumen, sistemas en línea de respuesta rápida para los bancos y las compañías aéreas en los años 1980 y 1990 es la importancia de la carga útil o de las pruebas de estrés. La idea de este ensayo no es para descubrir el comportamiento de un sistema informático dado cuando se empuja a los niveles de carga de trabajo muy por encima de su objetivo de diseño, y para verificar que, al pulsarlo mucho más allá de sus límites, el sistema se degrada con gracia, evitando la creación de nuevos problemas. No es suficiente poner a prueba los sistemas con un nivel de baja carga, y no es suficiente confiar en las pruebas que se centran en la funcionalidad. Para asegurarse de que un sistema informático, y por lo tanto un sitio web de venta online, pueden mantener los niveles muy altos de actividad en curso, no hay sustituto para una prueba cuidadosamente planeada que acciona el sistema más allá de sus límites de diseño durante un período prolongado. A menudo, se necesita algo más que un mero bache de carga para conducir faltas a la superficie.

Las personas con experiencia en pruebas de estrés saben que los sistemas que funcionan perfectamente en condiciones de carga ligera, pueden comportarse de formas extrañas e impredecibles bajo carga pesada. Ellos saben que la práctica de codificación pobre y los errores no causan ningún daño con carga ligera que puede conspirar para generar una crisis de recursos con una rápida escalada en el interior del sistema, que entonces bloquea las operaciones normales del sistema y trae todo a su fin.

Para ver esto a través de un lente diferente, pensar en la prueba de accidentes a la que se comprometen los fabricantes de automóviles. Para entender lo que le pasa a un nuevo diseño de coche en una colisión importante no se requiere sólo uno, sino varios ejemplos de coches que se destruyen deliberadamente. Aunque las simulaciones computarizadas son ahora lo suficientemente sofisticados como para dar una muy buena idea de lo que va a suceder en un accidente grave, la certidumbre necesaria para la obtención de la homologación aún requiere la realización y el análisis posterior de los ensayos no destructivos. Como todos los ingenieros de automoción y el ejecutivo sabe, es insuficiente llevar a cabo una prueba de baja velocidad y tratar de extrapolar a partir de esto lo que sucede cuando el mismo vehículo se estrella contra un árbol grande a 100 km / hora. Esta es la fuente de la analogía mencionada por Rice - tenemos una tendencia a evitar rigurosas pruebas en los sistemas de software, y en su lugar se lanzan sistemas en funcionamiento solo con pruebas superficiales y una esperanza de que los clientes sólo descubran problemas menores.

Me llevo un tiempo para ver con claridad que salió mal en el sistema de Myer. Durante días, todo lo que escuchamos fue "una ruptura en la comunicación entre el software y los servicios del sitio" También hemos escuchado que "una aplicación(es) 'no habla' con el servidor, por lo tanto, haciendo que las páginas web excedían el tiempo de espera." No fue sino hasta en un informe en The Australian (Cómo una falla técnica robó la Navidad, 03 de enero), que teníamos una explicación coherente. En muchos sistemas de alto volumen, el sistema genera una "thread" para cada operación, que contiene todos los datos únicos para esa transacción. Por alguna razón, el sistema de Myer estaba creando ya sea treads redundantes o que no las borraba cuando ya no eran necesarias. El sistema se abrumó tratando de manejar miles, o tal vez decenas de miles de threads redundantes y no podía darle tiempo suficiente a las threads que aún tenían clientes reales en espera de servicio.

Para lanzar una metáfora cruda en términos comerciales puros, es como tener que utilizar una nueva caja registradora para cada cliente y posteriormente no ser capaz de utilizar esa caja de nuevo. Claramente, es fácil imaginar que la venta de cualquier cosa se ​​convertiría ¡rápidamente imposible!

El descubrimiento de este tipo de problemas es exactamente por qué las organizaciones se comprometen prudentemente a las pruebas de estrés de los sistemas críticos. Cuando la demanda del cliente se convierte en la prueba de esfuerzo, ya es demasiado tarde para analizar la causa (que puede de hecho requerir una operación de más alta tensión para permitir el reconocimiento del gatillo y la causa raíz). Mientras que sólo los de dentro saben a ciencia cierta, hay un viejo adagio que dice: "Si camina como un pato y grazna como un pato, es probablemente un pato". Bueno, el colapso del sistema en línea de Myer tiene todas las características, ya que la información técnica mínima que se ha proporcionado, es de un sistema que no ha sido probado bajo estrés mucho más allá de la carga de trabajo razonable esperar, hasta que los clientes se convirtieron en los “crash test dummies” para el sistema.

Myer debería haber sido más diligente en asegurarse que el sistema puede manejar muy alta carga de trabajo sostenido, dada su experiencia en la venta de medio año, en junio de 2013. A continuación, la tienda en línea se estrelló a sólo media hora después del comienzo de la venta, siendo nuevamente la causa el tráfico pesado. Uno se pregunta si la respuesta al fracaso no era hacer hincapié en la prueba y encontrar la causa, sino tratar de tapar las grietas con mayor potencia de procesamiento.

Algo más que aprendieron los pioneros de esos sistemas de alto volumen y altas prestaciones bancarias y las aerolíneas, era que agregar potencia no significa necesariamente un aumento de capacidad proporcional, o que los umbrales de falla son llevados a niveles que no se pueden alcanzar en períodos de carga de trabajo muy pesada. A veces, como puede haber sido el caso esta vez (se dice que Brooks dijo que el problema no era como consecuencia de la insuficiente capacidad), los problemas se manifiestan en formas que no parecen ser grave para los recursos, pero al mismo tiempo impide sustancialmente el flujo de negocio.

Al final del día, Myer, al igual que muchas otras organizaciones, puede aprender de la manera dura que uno debe probar robustamente los sistemas y demostrar que pueden hacer el trabajo de forma fiable, en lugar de confiar en las proyecciones derivadas de ejercicios de bajo estrés y cálculos teóricos.

Por otra parte, Myer, al igual que muchas organizaciones en el pasado y el presente, debe hacer frente a la realidad de que la carga de trabajo para el sector minorista en línea está aumentando a un ritmo muy rápido. Los informes indican que, para aquellos minoristas que ofrecen un servicio estable, el volumen en el 2013 fue el doble que en 2012. Myer prevé que las ventas en línea crecerán entre el 1 % de la facturación en 2013 a 10% en 5 años, lo que indica un aumento mínimo del 60% en volumen de cada año. Estas tasas de crecimiento erosionan rápidamente los márgenes de seguridad entre los picos de carga previstos y el punto en el que los sistemas empiezan a comportarse mal. Será estrictamente necesario para Myer tener acceso a un crecimiento regular de la potencia de su sistema en línea - y cada vez que la potencia se incrementa, será esencial que se llevan a cabo pruebas de estrés para asegurarse que la ¡potencia realmente se ofrece!

La reacción de los clientes: los mensajes de los clientes son fundamentales.

Para Myer, las personas que intentaron comprar la venta de ofertas en línea han sido los maniquíes de la prueba de choque. Pero estos maniquíes no son los tipos silenciosos que pueden ser reciclados para cargar el sistema y repetir la experiencia. Más bien, son personas reales con voz y capacitados digitalmente que son propensas a ventilar sus frustraciones y decir lo que piensan.

Es costumbre en estos días para las personas que no están contentos con el servicio que reciben de una organización, ventilar su frustración en las redes sociales. Myer recibió una andanada considerable con respecto a este incidente. Pero si bien no hay manera de que una organización puede detener las quejas de sus clientes, hay muchas cosas que se pueden hacer para minimizar el daño.

Brooks hizo lo que debe hacer cada CEO conocedor del cliente. Desde el primer momento aceptó que Myer se había equivocado y se disculpó. También hizo promesas que los clientes no estarían en desventaja por su incapacidad para acceder al comenzar la venta y renunció a los cargos de entrega. Según los informes, dijo: "Yo sé muy bien que esto no es bueno para nuestra reputación al tratar de competir en línea."

Desde una etapa bastante temprana, el sitio de Myer dio un claro mensaje de que las compras en línea no estaban disponibles debido a "dificultades técnicas". El equipo de medios sociales hizo una promesa para tener el sitio de nuevo lo antes posible, aunque pocos podrían haber imaginado que la resolución tomaría toda una semana para lograr ese objetivo.

Al tomar una semana y diciendo que no iban a reintegrar el sitio hasta que no funcione correctamente, Myer creó un nuevo nivel de expectativas con sus clientes - que el sitio web realmente funciona, y que los acuerdos de compensación prometidos podrían estar en su lugar. Durante el periodo el sitio estaba abajo, Myer también instó a los clientes a ir a las tradicionales tiendas de ladrillos.

Más allá de estas medidas para restablecer las expectativas del cliente, ha habido poca discusión aparente de lo bien Myer ha logrado su diálogo con los clientes insatisfechos. Sabemos que, cuando el sitio volvió eventualmente al servicio, las ofertas especiales no figuraban - los clientes estaban en línea y les dijeron que las " ofertas de lanzamiento están llegando muy pronto". Eso puede haber sido un error importante. A los clientes se les dio la esperanza de que se cumpliera al final, y parece que hubo menos información disponible de la necesaria para permitir a los clientes cosechar la recompensa por la lealtad.

Una breve revisión de los medios sociales también revela que, mientras Myer reanudó el servicio el 2 de enero, más de unos pocos clientes seguían estando insatisfechos con su experiencia de compra en línea. Hay numerosas denuncias de malos resultados y los carros de compras misteriosamente vacíos. El 6 de enero, un cliente publicó en facebook: "Bien hecho MYER. No sólo la mitad de sus clientes no recibe los artículos en oferta debido a que su sitio web no es una prioridad para usted. Pero cuando nos llamó ''el servicio al cliente'' (Un término que utilizo muy a la ligera) hemos sido tratados como una mierda y nos trataron de echar. Camino a dejar un mal sabor en la boca de todo el mundo".

En el espacio al por menor, también existe el reto de las diferencias entre las transacciones en línea y en las tiendas. Otro comentario en Facebook dice: "Traté de comprar algunas sartenes Essteele esta mañana y por desgracia su sitio web no me permite hacer el Checkout. Así que me fui a dos tiendas diferentes hoy en día intentando hablar con ellos para que coincida con los precios en línea (aproximadamente un 10 % menos) y me dijeron que su "política" no permite que lo hagan".

Mientras que los comentarios publicados acerca de los continuos problemas el día después que se restableció el servicio debe indicar cierta alarma en Myer, la cuestión quizás más profunda es qué tan bien están orientados sus elementos de negocios para responder a los problemas en línea. Mientras que el sistema de compras en línea no estaba disponible, una página web estática dirigía a los clientes que querían mayor información a un centro de servicio que solo está abierto sólo durante el ¡horario de la tienda física! ¿Qué piensan los clientes que quieren obtener asistencia después de esa hora? Uno también se pregunta qué mensajes se les dio a los clientes que hicieron la llamada. ¿Tiene Myer un plan bien preparado y probado para asegurar que el centro de llamadas de servicio al cliente, maximiza la retención cuando las cosas van mal con el sitio web y otros sistemas de TI?, o ¿se sigue en la estela de organizaciones como British Gas, donde los operadores del centro de atención telefónica operadores insistieron en que el sistema estaba en lo cierto y que los clientes estaban equivocados, cuando se quejaron de las facturas de gas que excedían de un millón de libras .

Tener un sitio web que funciona no es el fin del juego para una organización que seriamente quiere ser un minorista en línea. Para tener éxito, la organización debe diseñar su sistema de negocios completo para el espacio en línea, y eso significa repensar toda la experiencia del cliente para asegurarse de que todo funciona en armonía. Esto no quiere decir que “en línea” tiene que ser configurado como un negocio independiente - más bien significa, como que implica la estrategia de omni - canal que Myer afirma haber adoptado, que todos los componentes de la experiencia del cliente (y el resto de los sistemas empresariales) funcionan tan eficazmente para el espacio en línea como lo hacen para los negocios físicos tradicionales, los pedidos por correo y canales de pedidos por teléfono.

Perspectiva para los Directores sobre el gobierno de TI

La norma ISO 38500 para el gobierno de TI enumera “desempeño” como uno de los seis principios para el buen gobierno de TI. El principio de funcionamiento requiere que TI sea adecuada para el propósito de apoyar la organización, la prestación de los servicios, los niveles de servicio y calidad de servicio requerido para satisfacer las necesidades de negocio actuales y futuras. Claramente, Myer Online no cumplía con los requisitos de negocio actuales y no era apto para el propósito.

Pero, como puede pensar la cabeza media de un director de la compañía de la vergüenza que Myer ha experimentado. No podemos esperar que los directores estén por ahí con los sistemas de prueba, y no podemos esperar que tengan el conocimiento técnico en profundidad para evaluar directamente los controles.

En realidad, los directores no necesitan tener ningún conocimiento detallado. Hay muchas preguntas de sondeo que pueden hacer los directores que no tienen habilidades tecnológicas específicas para descubrir si la gestión está en tema, y para ganar comodidad en los sistemas en los que se basa el negocio.

¿Cuál es la carga de trabajo pico sostenida y probada en el que el sistema puede funcionar antes de los clientes experimenten una reducción inaceptable de servicio?

La única manera en que la administración puede responder con la verdad a esta pregunta es haber llevado a cabo pruebas de estrés que dan una respuesta clara. Es la pregunta que más allá de cualquier otra que le da confianza, pero sólo se responde de una manera que confirma un método robusto de determinación.

Al explorar esta pregunta, los directores deben buscar y explorar la información sobre cómo se determinó el pico de carga de trabajo sostenible. Por demostrado, queremos decir que la carga de trabajo se determina en base a la prueba que se haga frente a la evaluación independiente. Es difícil imaginar que la prueba no implicaría pruebas robustas y repetibles que proporcionen datos consistentes a través de múltiples pruebas. Algunas organizaciones operan en una escala que significa la ejecución de pruebas de estrés en esa misma escala es enormemente caro y poco práctico - pero eso no impide el desarrollo de un método robusto para el cálculo de la carga de trabajo pico de producción sostenible. La administración debe ser capaz de explicar claramente cómo se amplían los resultados de las pruebas para generar resultados a la escala de producción. Muchas organizaciones que llevan a cabo las pruebas de esfuerzo lo hacen con modelos a pequeña escala de los sistemas de producción, y los directores tienen que tener cuidado de las afirmaciones que los sistemas a escala tienen una eficiencia del 100 %. A menudo, los gastos generales asociados a la escala significan que sólo una parte de la potencia adicional se traduce en la capacidad de carga de trabajo adicional. La administración debe explicar exactamente cómo el entorno de prueba se compara con las destinadas a las operaciones de negocios a gran escala, y mostrar cómo las pruebas demuestran que el mayor volumen de trabajo a mayor escala y el rendimiento son válidos.

¿Cuál es el espacio, en términos de las transacciones comerciales, entre las previsiones de carga de trabajo y el pico de carga de trabajo sostenible probada del sistema, durante la duración del período de planificación?

Conocer la capacidad de su sistema es una cosa – conocer la carga de trabajo probable es otra cosa totalmente distinta. Busque aquí la evidencia de que la administración tiene una técnica adecuada para el cálculo de la carga de trabajo probable. A medida que más y más clientes y competidores cambian a las compras en línea, el comportamiento de los clientes puede cambiar. A medida que la experiencia de compra en línea se vuelve más sofisticada, la cantidad de potencia de cálculo y otros recursos necesarios para procesar la experiencia de compra puede variar. Mientras que la mezcla de las compras en línea y en las tiendas, sin duda va a cambiar en términos porcentuales, el volumen global de actividad de los clientes también va a cambiar. Los directores deben estar convencidos de que la administración tiene un método eficaz de revisar continuamente las proyecciones de carga de trabajo, y volver a confirmar que hay suficiente espacio.

Supongamos que sucede lo impensable, y el servicio de compras en línea falla. ¿Cuáles son las acciones que vamos a tomar para hacer frente a tal evento?, y en concreto, ¿cómo vamos a manejar la reacción de los clientes y el mercado en general?

No hay duda acerca de esto. Los sistemas de compras en línea y otros sistemas relacionados con los clientes en línea se producirán un error. Puede que no sea un problema con alguna de la tecnología que sus gerentes o proveedores controlan, pero hay muchos otros puntos potenciales de fallas de los sistemas habilitados para Internet. Usted necesita estar seguro de que sus directivos tienen un plan claro, viable y bien ensayado preferentemente para hacer frente a las consecuencias. Entre las cosas que deben ser abordados en el plan son:

 

      Con prontitud y eficiencia atender las quejas y otros mensajes de clientes , lo que puede llegar por correo electrónico o cualquiera de los diversos sistemas de medios de comunicación social;

      Mantener a los clientes, medios de comunicación y otras personas con una necesidad o deseo de conocer la actualización sobre la situación y la acción que se está tomando, con estimaciones pragmáticas para la reanudación del servicio cuando sea posible. Los planes para informar a los clientes deben incluir una amplia gama de canales a través del cual un cliente puede ser mantenido informado, como un opt-in email, mensaje de texto o mensajes enviados a través de los medios de comunicación social;

      Proporcionar alternativas, y lo más cerca posible como servicio al cliente equivalente a través de canales alternativos;

      Los competidores pueden aprovechar la oportunidad para hacer un ataque depredador de su cuota de mercado mientras que sus sistemas no están funcionando. ¿Cómo va a proteger su cuota de mercado  de ese ataque?

¿Quién es el ejecutivo de negocios responsable de la operación de la tienda en línea, y cómo ese ejecutivo mantiene el rendimiento de la tienda, en términos operativos, financieros y de servicio al cliente?

La mayoría de los grandes almacenes tienen un gerente de tienda, cuyo trabajo es asegurarse de que la tienda funcione sin problemas, y está bien alineado con las expectativas y comportamiento de los clientes locales. ¿Qué pasa con la tienda en línea? ¿También tiene un gerente de una tienda minorista con experiencia que asegura que está cumpliendo con las expectativas y logra su crecimiento?

¿Cuál es la experiencia real del cliente de nuestra tienda en línea?

Por encima de todo lo demás, esta es la pregunta que debe ser respondida por el ejecutivo de negocios responsable de la tienda en línea. No importa cómo se llevan a cabo muchas pruebas, la última medida del rendimiento en un sistema de compras en línea del siglo 21 es la experiencia del cliente. Los minoristas han sabido por mucho tiempo que los clientes son mucho más propensos a hablar sobre una experiencia pobre, y el mundo en línea no es diferente. No es suficiente simplemente esperar que las quejas de los clientes lleguen a un crescendo: los medios deben estar operativos para entender exactamente que están experimentando los clientes y detectar problemas antes de que surja una crisis. Los directores deben pedir a la administración que expliquen cómo se dirige y controla la experiencia del cliente, y la gerencia debe proporcionar informes en curso de la experiencia del cliente como parte de un enfoque global de la supervisión de la evolución de los canales en línea.

Y de vez en cuando, no estaría de más para los directores asumir el rol del cliente y, de hecho utilizar el canal online por sí mismos, en lugar de hacer una visita a la tienda.

Descuentos en Waltzing with the Elephant y el próximo Digital Leadership Manifesto

Como se anunció el 20 de diciembre, estoy trabajando en un nuevo libro, titulado Digital Leadership Manifesto. A partir de su fecha de lanzamiento, se espera que sea a finales de enero, el precio para el nuevo libro en formato electrónico será AU $ 40, más GST para los compradores en Australia. Para darle el mejor lanzamiento posible, estoy ofreciendo una opción de compra antes de la liberación por $ 30 más IVA. Para aprovechar las ventajas de la oferta, haga clic en el enlace aquí o vaya a la página Digital Leadership Manifesto en el sitio web de Infonomics.

Para complementar la oferta, he reducido el precio de Waltzing with the Elephant AU $ 50 (más IVA, si corresponde) para la temporada navideña – ¡hasta el 31 de enero el 2014!

El programa de Educación con ACS en 1Q14

Estoy encantado de volver a EdXN en el primer trimestre de 2014, con un programa ampliado sobre Liderazgo y gobierno de TI Digital.

El elemento principal de este programa EdXN, es una reunión informativa para los miembros de ACS e invitados sobre los temas de gran actualidad en el liderazgo Digital y Transformación Digital. La reunión tendrá una duración de una hora, seguido de un tiempo para preguntas, y se complementa con las oportunidades de creación de redes.

Tanto la sesión informativa y la clase actualizada se basan en Digital Leadership Manifesto - mi nuevo libro programado para su publicación a finales de enero de 2014.

La logística de viajes en Australia dictan que en algunas ciudades, la clase se presentará antes de la sesión de información - pero esto no resta la oportunidad para que los profesionales de TI y sus colegas de liderazgo empresarial puedan aumentar los conocimientos de lo que está sucediendo y cómo gestionar la creciente y rápida transformación digital del mundo.

El programa está establecido y las ramas de ACS en todo el país, poco después de su reapertura para el nuevo año, comenzará la promoción y registro para sus eventos locales. El programa completo es:

 

City                                                     Class                                       Briefing

Perth (WA)                                 24 a 25 febrero                 25 Febrero

Darwin (NT)                                27 a 28 febrero                 26 Febrero

Canberra (ACT)                           3 a 4 marzo                      4 de marzo

Adelaide (SA)                              5 marzo                           6-7 de marzo

Brisbane (Qld)                             10 a 11 marzo                   11 de marzo

Toowoomba (Qld)                        10 a 11 de marzo               12 de marzo

Hobart (Tas)                               20 a 21 de marzo               19 de marzo

Sydney (NSW)                            31 marzo-1 abril                31 de marzo

Melbourne (Vic)                           3 a 4 de abril                     2 de abril

 

Haga clic a través de las páginas de Eventos de Infonomics para una descripción detallada de la reunión informativa y de la clase. Estas descripciones también estarán disponibles en las páginas de eventos de ACS, junto con la inscripción y detalles de precios.

Debo enfatizar que estos eventos no son sólo para los profesionales de las TI. La transformación digital afecta a todos - un hecho quizás mejor ejemplificado por la penetración de los teléfonos inteligentes en la población general y por los disturbios en varios sectores de la economía ya que algunas organizaciones se adaptan, y otros no logran adaptarse a las nuevas realidades de la vida en la era digital. Estos eventos son totalmente relevantes para todos los que trabajan en una organización posibilitada por la tecnología o dependientes de la tecnología, y sé que el ACS dará la bienvenida a la participación de la gente de muchas ocupaciones.

Una vez más, le deseo todo lo mejor para el nuevo año, y espero contar con su apoyo en 2014.

 

Mark Toomey

07 de enero de 2014.

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Para obtener más información acerca de las mejores prácticas de gobierno de las TI y la norma ISO 38500:

·      Waltzing with the Elephant: A comprehensive guide to directing and controlling information technology

·      www.infonomics.com.au

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